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春節特輯 | 劉春暉:用時間換空間——疫情常態化下的景區發展淺談

2022-02-07 16:57:12 新旅界 劉春暉

以堅守為戰略、以調整與創新為戰術,以當下的時間去換取未來的空間。

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“未來三到五年之間,旅游消費端產生大的提振的可能性不大,從行業而言,要謹慎預期消費需求,一切商業模型都是要建立在即使需求很低、項目仍然?;畹那疤嶂??!?/p>

理性認知需求端的變化

日前,國家統計局公布了2021年的各項數據,其中新增人口數據引發熱議——2021年全年新增人口僅48萬,是改革開放以來新增人口數量最低的一年,也是建國后僅次于三年自然災害期間的最低人口凈增長年份。年度48萬的新增人口,相對于2020年的204萬人、2019年的467萬人、以及2018年和以前年度每年的約600-800萬人,呈現出斷崖式的下跌。與此同時,年度出生人口數量也從2019年以前每年度約1500萬人的水平大幅降低到了近1000萬出頭的水平。

人口問題走到目前的局面,原因很復雜,它不是本文能夠討論的范疇,但人口增長乏力折射出的經濟下行困境、收入預期下降等問題是與旅游密切相關的,當相對剛性的生育都進入到或許不可逆的增長困境,我們必須清醒地認識到,一系列問題只會更強烈地沖擊到旅游消費。再描述得直接一點,目前,整個文旅行業需要正視市場已經呈現出的消費降級問題。

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圖源:攝圖網

首先,對環境要有清醒的認知。經濟下行、疫情對于消費的影響是持續性的、漸進性的,為什么很多人、很多企業對2021年的感受是比2020年更加嚴峻,是因為2021年很多行業才逐漸釋放出前些年累計下來的負面影響,很多老百姓才真正感到錢袋子緊了、日子難過了,很多地方甚至連體制內的人員收入都受到了階段性的下滑影響;部分行業的發展進入下行通道對旅游消費的傳導需要過程,一個甚至幾個行業面臨困境,它不會第一時間影響到旅游消費,但會隨著時間的推移,逐漸影響到包括旅游在內的各項可選消費的發展;縱使有專家分析,疫情有望在未來一年左右的時間過去,但經濟面已經傷筋動骨,消費的回暖需要漫長的周期。因此,文旅行業不要寄希望于熬過這一波后會有天賜的大反彈。冬天是終將會過去,春天也必然會到來,但未來的春天也很冷,夏天也不會熱,你能扛得住嗎?

其次,不要諱言消費降級。其實在收入預期下降的情況下,消費降級是不承認也已經在發生的事情,旅游本身屬于可選消費,中國旅游業過去一些年增長的底層邏輯是人均可支配收入的增加。盡管從全國數據來看,人均可支配收入仍然保持了整體提升的趨勢,但是,近兩年受疫情、部分行業調整等因素的影響,相當一部分老百姓的可支配收入是下降的,他們的旅游消費會受到抑制,而部分可支配收入仍然提高的人群,也并不會在當下這個階段去增加他們的旅游消費次數和金額,這從其他一些消費行業的數據也能得到印證。

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圖源:朵拉愛萌官網

在這樣的背景下,有不少聲音認為是因為疫情的管控限制了出行,筆者想說,是疫情的管控讓某些曾經的“消費升級”“偽剛需”回歸了本來面貌。這主要在于在疫情常態化、疫情管控措施維持現狀的情況下,游客的旅游消費需求釋放較前幾年有質的變化。例如,2019年之前,某城市中產家庭的旅游消費需求為每年出境游1次,國內游2-3次,周邊游每月一次,市內休閑消費每周一次,因為受疫情常態化、學校/社區管控、收入下滑等因素,旅游消費需求降低了,這種降低不是階段性的壓制、等待解封之后再去報復性消費,而是讓消費者形成了習慣,認為不出游也沒關系,它不會對于生活產生太大的影響,最終導致旅游消費意愿和消費結果大幅降低。進一步引申到其他一些行業,在泡沫經濟下催生出的很多“剛需”也逐漸被打回原形,最明顯的例子就是“房住不炒”新環境下很多地方房地產的滯銷,因為原本那個區域的老百姓就不需要那么多房子,就沒有那么多所謂的購房“剛需”,供應過大最終的結果就是賣不出去、或者在曾經的價格水平下賣不出去。

但是,消費降級是全面的、不可逆的嗎?未必?,F階段,某些領域的消費卻依然是提升的,它取決于產品的真正剛需性、不可替代性、品質和消費的場景等;部分消費降級下來之后還會恢復嗎?“房住不炒”背景下的房地產是無法恢復到之前的巔峰時期的,但是居民休閑消費是會隨著經濟的發展緩慢回暖的,只是這個周期會更漫長一些。因此,在未來三到五年之間,旅游消費端產生大的提振的可能性不大,從行業而言,要謹慎預期消費需求,一切商業模型都是要建立在即使需求很低、項目仍然?;畹那疤嶂?。為什么是三到五年,不是更短、也不是更長的周期?是因為目前很多行業的利空已經在出清或基本出清的階段,疫情也大概率會在全世界大多地區的感染人數達到峰值之后逐漸走弱,恢復新秩序、行業重整會在這之后逐漸開始,盡管不少產業重新進入增長周期可能會在五到十年甚至更長的時間,但信心的重塑會早于一些產業真正效益的釋放時間點。

供給端進入市場出清階段

相信文旅行業內很多人在2021年至今都經歷了一個情況,無論是投資端,還是運營端,開發新景區項目都日趨謹慎。一方面是前些年很多在市場較好的時候投資建設的項目,近一兩年因為種種原因關閉、退出。另一方面是不少在籌劃的新項目受大環境影響均步履放緩,而同時很多機構干脆進入了冬眠周期,無論什么新項目在當下這個時期都免談。從旅游目的地的開發建設上,目前為什么呈現這樣的局面,至少包含以下幾個邏輯:

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圖源:攝圖網

1、文旅地產進入冰河期。無論歷史上的文旅地產究竟有多少是真文旅、多少是假文旅,毋庸置疑地產商是過去一些年旅游目的地資源打造的主力軍。因為重資產的景區項目是一個長周期項目,能夠承擔重資產投資的市場主體并不多,即便是一些知名、實力雄厚的文旅集團、旅游業上市公司,其能承載的重資產旅游目的地項目往往也僅維持在小區域、小數量范圍,而資產和資金實力更大的房地產集團順理成章地肩負起了綜合類地產開發(包括文旅地產)的歷史重任;能夠接受長周期回報的市場主體也很有限,景區類資產動輒十年甚至更長回報周期的項目屬性,天然就被屏蔽在很多行業和企業的投資界限以外,而用地產銷售利潤去平衡文旅資產漫長的回報周期,也自然成為歷史上一些項目的選擇。

但是,這不僅依賴于土地財政和地產火熱的歷史背景,而且依附于高杠桿下地產資金快流動的基礎邏輯,現在,這兩個前提條件都不復存在了。當這些文旅地產項目本身的盈利能力甚至現金流都不夠成熟,且背后的地產商也不具備持續輸血的條件,未來幾年,只會有越來越多的文旅地產項目退出歷史舞臺。當然,極少數選址有得天獨厚優勢、負債壓力不大的文旅地產項目也許還能有獨立運營的機會,但碩果僅存的他們也終將只是曾經那段歷史時期留給未來的一些活化石。

2、全域旅游需要重塑邏輯。在全域旅游這個社會發展命題下的旅游目的地打造帶動了過去一些年的項目發展,如各類全域旅游示范區、特色小鎮等等,但這個領域目前也遭遇到了一些困境。

首先,全域旅游的打造不是一個企業可以解決的問題,哪怕是在一個很小地方,它依賴于政府的整體打造、不同的企業在其中承擔相應專業的部分。無論是曾經的PPP模式還是當下較熱的EPCO模式,不管投資的羊毛出在誰身上,羊毛總是要出的,而地方政府負債投資項目越來越難,這也意味著很多區域的項目會變緩。

其次,即使投資的問題解決,運營層面與規劃、設計、建設的綁定也越來越強,真正具備全鏈條實力的企業并不多,且運營階段在當下的環境下、再優質的企業也無法簡單承擔相應的經營風險、耐得住長期的項目培育階段,而這些也不是政府該做的事情,因此,很多項目會不得不面臨做也不是、不做也不是的困境。

但全域旅游的趨勢是依然存在的,歐美日等一些標桿的旅游目的地,其本質就是全域旅游的成功打造,中國未來仍然需要有一系列這種項目,只是不大可能像以前不少全域旅游項目是在投資回報邏輯不完整、甚至不合理的情況下實現的那樣,新的全域旅游項目的投資和運營邏輯需要徹徹底底的重塑清楚,才有可能面世。

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圖源:朵拉愛萌官網

3、市場化景區項目靜待春暖花開。這里重點指的是純市場資本投資的景區項目,一方面考驗投資能力,一方面考驗運營能力,好地方缺錢干不出好項目,好項目運營不好一樣也不賺錢。相信不少人看到了日前烏鎮、靈山等景區負責人的報告,這些產品本身具備強競爭力且居于發達地區的項目都面臨艱難的局面,其他更多項目的生存狀況可想而知。難的是,絕大部分市場化景區項目都依賴于龐大的消費群體,它不是企業做幾項針對性的營銷、運營舉措就能夠扭轉的,因此,這些項目除了自身提高生存能力之外,更多的只能寄希望于市場環境的根本性好轉。

4、鄉村振興、城市場景消費的機遇窗口收窄。鄉村振興無疑是未來文旅行業的一個熱點,但鄉村振興是一個長期工程,某一個鄉村振興的文旅項目成功,并不能代表鄉村振興的項目模式成熟。因為農村是一個復雜的社會綜合體,政商環境、地區差異、文化差異、消費差異、地理環境、氣候條件等會讓鄉村項目的復制難度遠遠大于城市項目;城市場景消費的更新迭代更快,密室、劇本殺、國潮等當下的熱點是好的業態,但還不能說會成為長期持續的好細分行業,也許在不遠的將來就必須面臨產品更新迭代的情況,能不能迭代成功不得而知。在當下的環境下,這些短期內的熱點所能帶來的市場容量不會像曾經一些成功模式那么大,它們提供給市場主體的機遇窗口很窄,就如同刀尖上起舞一樣。

綜合而言,從景區資源端的角度來看,近幾年會面臨著市場出清的局面,新增供給會減少,存量供給會有一部分洗牌出局。這既是一種慘烈的現狀,但同時也是有核心競爭力項目的生存機遇。同樣,對于消費者而言,在他們的眼中,能夠在大風大浪中沉淀下來的往往才是好產品。

調整與創新是現階段的必修課

前面講了那么多,難吧,很難。那么就此躺平嗎?回答肯定是不。暫且先不討論旅游目的地新項目的開發和運營,針對已存在的項目,如何在現有條件下生存、發展,還是有不少可以調整和創新的。

1、商業模式的底層邏輯需要調整。不少景區原有的投資回報邏輯基于曾經的游客量和收入預算,但近兩年以及可以預期的至少一年之內,原有的收入邏輯不復存在,在這種基礎上,投資回報邏輯也發生了巨大甚至根本性的變化。簡單地說,就是投資回報周期整體拉長,一些幾年內實現投資平衡的項目預計要到十年以上,一些當期即可盈利的項目預計要虧損幾年,一些基金投資的項目可能無法在原定周期內達到退出條件,一些簽訂了業績對賭的項目不得不面臨著被動調整的局面……因此,很多項目的投資回報邏輯需要重構。投資人和運營方都要清醒地認識到能否接受這樣的改變,原有資本是否接受投資回報期拉長,是否承擔得起虧損,存在對賭或目標考核的是否有空間進行大調整,融資開發的項目是否可以承擔起原有的資金成本……這一切問題的解決,宜早不宜遲,謹慎預期未來、提早拿出方案,要讓各個項目脫下腳鐐在本已縮小的舞臺上去跳舞。

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圖源:攝圖網

2、盈利模式創新。這屬于一場被動要打的遭遇戰,但也是最難的一戰。以2021年十一黃金周數據為例,全國市場旅游數據呈現出人數恢復但收入疲軟的情況,而不少地區和目的地更是清晰地展現出人數增長、收入下降的態勢,即便是一些小而美的城市周邊微度假項目,受到的客流量下降沖擊最小,也遇到了客單消費下降的情況。在這種情況下,如何保證項目的盈利水平,是一個難題。首先是要保收入的剛性和穩定,但是收入的下降往往取決于市場,不是企業自身可以解決的;其次是成本費用,這需要企業將各項成本、費用占收入的比重動態下降,也就是說要力爭在收入下降的時候,毛利率和凈利率不能下降,否則會雪上加霜。

具體來講,景區往往面積很大,市場好的時候開門就有客流和現金流,很多時候管理是粗放的,市場不易時,要把承載量和坪效更仔細考量。承載量決定了收入的天花板,坪效決定了收入的效率。舉個例子,某景區可供游覽面積是確定的,根據容載率和到訪率標準等考量,單日最高接待量也是確定的,一定要確保在旺季的時候達到這個人數。怎么達到這個人數?要把有限的市場推廣用在節假日前的精準推廣上。正常年份,很多企業重在淡季推廣,希望提高知名度,多轉化游客,旺季不怎么推廣,因為旺季自然不缺人。但現在淡季基本上不用太期待,旺季萬一趕上疫情也是沖擊巨大,必須在有限的旺季確??土鬟_到最大承載量。從另一個角度看,游客出游次數較以往有較大程度下降,旺季出行的決策更加重要,能否抓住游客在旺季前消費決策的窗口,道理不言自明。

第二個坪效,每一個二銷點位,要運用商超和餐飲的邏輯,在最小的占地面積下、最少的人力和物料消耗下、提供翻臺率高的互動消費,以往很多景區的收費項目,運營是低效的,難度大、人力成本高,一天也接待不了多少人,而一些能放開讓很多人玩兒的項目,往往又是免費的。游客既然已經入園,其二銷的基本訴求已經成熟,給游客賣什么、吃什么、喝什么,大有文章可做,要更加提高效率,推出標準化、品質高、易操作的二銷產品,整體上提高二銷占收入的比例。而且,針對每一個收入點位,要精算其是否可以實現獨立核算的盈利,否則,都可以砍掉。

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圖源:朵拉愛萌官網

3、產品形式的創新。在目前的環境下,籠統來講景區不適宜進行固定資產的新增投資和改造,新投資只會讓項目的投資回報邏輯更加出問題。景觀和消費場景類的投資不同于科技研發,科技研發即使沒有量產和市場化的支持,研發投入也不宜斷檔,是因為科研成果是可以積累的,即使錯誤也是一部分財富。而景觀和消費場景類的投資,其本身面對的消費選擇傾向就是一個動態變化的過程,部分體驗業態的生命周期又很短,不建議這個階段進行新的大的投入,完全可以待市場回暖之后再進行。

可是,部分景區不同程度存在著設施設備老化的問題、玩法過時的問題,吸引力不足已經使項目的發展遭遇了瓶頸,甚至在正常年份已經呈現出發展的疲態。那么現階段怎么解決消費體驗的問題呢?可以嘗試通過一些軟投入、低成本的場景布置、輕物料的活動安排來解決這一問題。景區大環境依然還是那個不變的大環境,但是小場景變了,隨著季節的更迭、節日的呈現甚至熱點的亮相,這個景區都能呈現出一些呼應的小形態。包括景區里的二銷產品,可以適當降低產品種類、增加亮點熱點的產品數量,把品質感提上去。甚至景區可以做一些剛性商品的IP代理,也許這種商品不太賺錢,但因為現在太好賣了,而且價格幾乎在各個渠道是統一的,游客不用在景區采購時進行思維抉擇(很多游客在買景區商品的時候會做艱難抉擇,同樣的東西在網上、市場上更便宜,為什么一定要在景區買),這種商品商場能賣、旗艦店能賣、為啥景區不能賣,而且景區里的商店本就存在,無需額外花費租金、水電費和人力。

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4、營銷創新。前面講到了經營周期的建議,就是要抓旺季。這里再談一下關于投放方向,一直以來,景區的營銷是一個多元化的格局,有些投放轉化率低、但屬于形象品牌的投入不得不投,有些投放轉化率高、但單位投資額較高也不支持大面積長時間投放。在此講幾個可行性高的:一個是線上的區域性投放,同等投入做一個大區域的投放,不如在景區輻射周邊區域小而散的投放,如果是短視頻和直播推廣、寧可用一個大V的錢去換成做多個小V;一個是多做活動、少做硬推,抓住這個階段游客更喜歡“薅羊毛”的心理,把一部分市場推廣費用通過活動轉化到游客可獲取的直接收益上,也通過這種方式增加游客的關注度和時間;一個是與周邊其他業態聯合,打包聯合促銷產品,在遠途游客不足的情況下,這樣可以加大對周邊游客的吸引力,讓他們用更少的錢可以享受到更多元化的收益;一個是景區可以打造一些小產品,以快閃的方式走進社區,加深消費者印象,以提升節假日的轉化。最后,在某些大平臺的推廣門檻已經很高,景區自身打造自媒體推廣難度又比較大的情況下,建議可以更多地與一些小平臺、中小V合作,成本可控,覆蓋面不大但是會有區域的針對性。

5、管理創新。目的在于節約成本,這個非??简灩芾硭?。開源節流,某種意義上,開源不完全取決于自己,節流幾乎完全取決于自己。景區的類型不同,成本構成差異很大,均剔除營銷成本之后,自然類景區的成本中養護成本比重較大,主題樂園類景區設備養護和運營成本比重較大,動物園類飼料及人力成本比重較大,海洋館類動物養護和能耗比重較大,住宿業態能耗比重較大……可以做的共性管理創新包括:一是無論上述哪種類型,人力上都要做優化,理論上都存在優化空間,很多崗位可以加大重疊性;二是面對各種類型的供應商,可以重新商談合作條件;三是部分外包服務,可以考慮自己做;四是部分投入到員工身上的辦公成本、管理費用以及一些隱性福利可以階段性的壓縮,節約的部分轉化為現金直接投入到員工身上,這種轉化既可以打折扣以節省企業成本,而且直接轉化到員工身上有可能對凝聚隊伍效果更好;五是一些外部融資做一些騰挪,降低資金成本。整體上來講,景區行業基于市場好時現金流始終可觀的背景,曾經的成本模式較為粗獷,現階段都是具備很大的節約空間的。

6、服務創新,玩法要不斷更新?,F階段游客對于景區體驗感的關注度是提升了還是降低了需要進一步觀察,但玩法的更新是很必然的,就是在有限的游客基數及出游次數上,如何用更大的亮點去吸引游客注意。在這里,需要強調一下客戶思維,出游的決策人群是什么?在一個家庭中,出游的實質決策人群排列順序往往是:孩子>媽媽>爸爸;在情侶中,出游的實質人群是:女性>男性。因此,針對決策人群的節假日旅游體驗感就更重要。比如說,一個城市的周邊景區有很多,但是哪個景區在這個春節能夠給孩子們體驗年俗的沉浸式體驗,那么它一定比那些節日去和平日去沒什么兩樣的景區要更吸引人得多。

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圖源:朵拉愛萌官網

以上諸多的論述,核心目的是如何讓景區在這個漫長的冬天生命力變得更強,現在讓我們跳出這個行業,看看當下整體的中國,過往的幾十年我們取得了舉世矚目的成就,未來幾十年的方向是什么?盡管時不時有一些專業化、細分領域的政策推出,但核心還是黨的基本決斷——穩定,這是近一兩年小周期的導向;共同富裕,這是更長一段時間大周期的導向。因此,無論做什么,要相信未來的大周期是財富分配逐漸走向均衡的過程。在此基礎上,大眾化、標準化、剛需類的消費相對于一些高端、定制、非剛需的產品一定是更有機會的。

文章開頭,我們以人口問題開篇,文章結尾,我們展望共同富裕的未來。這是因為,一個企業、一個行業的發展既要靠自我的奮斗,更要考慮歷史的進程。無論當下多難,都要相信中國終歸是在各方面都具備戰略縱深的國家。我們需要做的,就是以堅守為戰略、以調整與創新為戰術,以當下的時間去換取未來的空間。

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